步骤 1选择题
你今天是从哪里参加的？
- 在会场
- 在家
- 在另一个办公地点
- 事后看回放
一次零成本的点击。所有人在这件事还不要紧的时候先把加入这一步走完，而你也弄清楚了自己面对的是一屋子人还是一屏幕头像——这会改变接下来五十分钟的开法。
全员大会上大家真的会回答的问题
安静的会场并不是没有问题的会场。管理层问一句「还有什么问题吗」，两百个人低头看地面，会议提前四分钟结束。所有人都把这读成了赞同，实际上更接近相反。
你其实是在要求一个人做什么
在公司大会上举手，意味着站起来、报上名字，然后当着你的主管、主管的主管，以及明天还会在茶水间碰面的每一位同事，问出一个尖锐的问题。尴尬的问题是有代价的，而代价落在一个可被指认的人身上。于是它不会被问出口——不是因为没人有这个问题，而是因为没人愿意做那个拿着它的人。一个可以点赞的文字问答，把这两件事拆开了：一个人把它打出来，其余所有人不必做「第一个说的人」也能表示同意。等它排到台前时，它已经属于三百个人——那是另一种性质的问题。
一场这个月就能开的全员大会
一小时里六个问题，就按这个顺序。在任何人到场之前就打开问答，并且全程开着。问题在汇报进行中陆续到达，在大家还在听的时候被顶上去，等幻灯片放完，一份排好序的清单已经在等你了。
- 步骤 2词云
用一个词形容你所在的位置上，过去这个季度的感受
放在第二位是有意的。几百个词在十秒内涌出来，正是全场意识到「回答确实匿名」以及「别人也在打我心里想的那个词」的时刻。它也抢在幻灯片之前定下了议题。
- 步骤 3竞答
上个季度我们真正交付的是下面哪一项？
- 上次全员会上点名的三件事全都交付了
- 其中两件，有一件推迟了
- 其中一件
- 说实话不知道
放在汇报环节之后，用来检查上一次的信息到底有没有传到。「不知道」的占比是这张幻灯片上最有用的数字，而它衡量的是你们的沟通，不是员工的注意力。
- 步骤 4评分
对于公司这个季度想达成什么，你有多清楚？
一个可以在下次全员会上一字不改再问一遍的数字。单次读数说明不了什么，四次读数才能告诉你，你正在做的事有没有起作用。
- 步骤 5开放问答
有什么正在拖慢你们团队、而管理层在自己的位置上看不见的事？
匿名、开放，而且刻意没有写成「吐槽」的口吻。那些穿不过三层汇报线的信息，会在这里第一次完整地抵达。
- 步骤 6排序
下个季度，哪一项最该被重视？
- 更清晰的优先级
- 给人手紧张的团队招人
- 工具和内部系统
- 薪酬与晋升
- 减少互相冲突的承诺
以一次取舍收尾，而不是以一种情绪。三百个人说什么都重要，等于什么都没说；三百个人把一件事排到最前面，那是授权。
在大规模会场把问答开好
会前就打开问答，不要留到最后
在汇报过程中打出的问题有二十分钟去积累点赞，所以等你去看那份清单时，它已经按「全公司最想听到什么」排好了。在第五十五分钟问一屋子沉默的人，问的其实是谁愿意先出头。
先回答票数最高的那个，不管它是什么
屏幕上的点赞数是一个公开承诺。跳过最高的那条去挑简单的，每一个投过票的人都看得见，而且这会教会全场：排序只是装饰。下个月他们就懒得投了。
尖锐的问题，按原文念出来
把「这次组织调整为什么这么做」软化成「一个关于组织结构的问题」，每个投过票的人都听得出来。一字不改地念出来，包括那些让人不舒服的措辞，正是让下一个问题还敢被问出来的主要原因。
绝不去猜匿名问题是谁提的
一句「这多半是谁写的吧」的玩笑，就足以永久终结匿名提问。把「没有名字」当成这件事的目的，而不是当成一个可以当众破解的谜题。
为屏幕另一端的人把加入码念出来
有一半听众在视频会议里，扫不到贴在他们进不去的那间会议室墙上的码。把码放在一张问答之间一直显示的幻灯片上，开场念一次，中途再为迟到的人念一次。
你讲完之后，问答继续开着
人们真正想问的那个问题，往往在会议结束十分钟后才出现——他们回到工位，没人在旁边看着他们打字。把剩下的问题用文字回答，然后发给所有人。
在下一场全员大会之前把它建好
上面这六道题加一个开放的问答，都可以改。把加入码放到一张幻灯片上，任何规模的公司会议都能用大家手里已有的那部手机作答。
现在就建你自己的不用绑卡，你邀请的人也都不需要注册账号。