步骤 1竞答
上周我们定的是什么？
- 月底发布
- 迁移做完再发布
- 改期，并且通知客户
- 我们什么也没定
例会真正的产出，是上周的决定有没有活过这一周。如果三分之一的人选错，那件事当初只是被讨论了，并没有被决定。给这个房间打分，不是给房间里的人打分。
让决定在会议室里做完的团队会议问题
大多数时候，决定是散会以后才做的。九个人交出一小时，其中三个说了自己的想法。真正的讨论发生在当天下午，在一个只有四个人的群里。会议产出了讨论，决定却在别的时间、别的地方，由不齐的人做完了。
有人说话，不等于会议真的有人参与
一个例会在不再值得开之后，还能把时段占很久，而一旦成了习惯就没人再审视它。第一个自信的观点定下框架，之后所有发言不是在同意它就是在反驳它，这和说出自己真实的想法是两回事。当场反对是有代价的，散会后反对没有代价，于是异议全跑到走廊上去了。让全场同时私下表态，就改变了这个价格：分歧属于这场会议，而不属于某个人。
一场必须定下事的会议流程
六个问题，基本覆盖一场决策会。你不会每周都问全六个：第一和第六值得长期保留，第二到第五留给桌上真有一个决定要定的那一周。表态题放在讨论之前而不是之后——起作用的正是这一点。
- 步骤 2词云
用一个词说，我们今天来做什么？
用开放式而不是选项，因为一列选项等于把答案告诉大家。「决定」和「同步」出现在同一朵词云里，本身就是结论：有一半人来开的是另一场会。
- 步骤 3选择题
在任何人开口之前：你的立场是什么？
- 支持推进
- 支持推进，但有保留
- 信息还不够
- 不要做
所有人同时表态，第一个发言的人就无法替其他人定框架。「有保留」单独成一项是刻意的——没有它，大家会选同意，然后三周后才把异议提出来。
- 步骤 4开放问答
散会后在走廊上，你会怎么评价这件事？
这道题问的就是字面意思。匿名，并且在决定还没落定时问出来——只有在这个时刻，走廊上的那些话才对会议有用。
- 步骤 5排序
下次开会前只能完成一件，你选哪件？
- 把决定写下来发出去
- 补齐我们说缺的那组数据
- 和承接这件事的团队谈一次
一场会以四个同样紧急的行动收尾，等于零个行动。排好序的清单能活到下周；没排序的清单会被谁最闲谁来定。
- 步骤 6评分
这个结论到下周还成立的可能性有多大？
一次点击，事后也很难赖账。一屋子人刚刚达成一致，却给自己的执行力打两分，那就是在告诉你：这个决定其实没定下来。
怎么把一场决策会开好
表态投票放在讨论之前
放在最后问，测的是谁赢了这场辩论；放在开头问，看到的是你实际身处的房间——包括那三个本来永远不会说出口的人。
散会前把表态题再问一遍
讨论结束后重新打开表态题，把两次结果并排放。如果一点没动，说明讨论没改变任何人的想法，这个会本可以更短；如果动了，那就是这一小时挣回来的地方。
看分布，不要看平均
六票赞成四票反对不叫「基本一致」。在决策会上，真正要紧的数字是有多少人站在对面，而平均值天生就是用来掩盖这一点的。
散会前把措辞打到屏幕上
按你打算写进纪要的样子把决定敲出来，然后问一句：定的是这个吗。这两分钟，比一个谁都引用不出原话的决定所引发的后续拉扯便宜得多。
如果没人说得出决定是什么，就散会
那道一个词的题只要半分钟。一屋子人说不清自己在决定什么，那就是在做进度同步，而进度同步不需要九个人，也不需要六十分钟。